Обучение и аттестация персонала компании

Обучение и аттестация персонала

В условиях развития рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

— всех работников, впервые пришедших на предприятие;

— работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

— при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

— при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

— при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

— хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

— наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

— степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

— рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

— факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

— методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

— Система повышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

— Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

— Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

— — рядовых сотрудников организации;

— — руководителей среднего звена;

— — руководителей высшего звена.

— — увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного пути развития организации;

— — увеличение качества работы;

— — повышение уровня регулярного менеджмента организации.

— Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

— — типовых рабочих мест;

— Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

— Сейчас вопрос состоит в выработке принципиально новых подходов к решению проблемы по повышению квалификации персонала. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

— Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

— Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

— Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

— Мотивация в системе повышения квалификации преимущественно базируется на теории ожидания Маидрица В.М. Руководителю, Ставрополь: 1989., которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

— Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение — это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

— Актуальностью данной проблемы является тот факт, что в условиях перехода к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области повышения квалификации и переподготовки персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования не только к руководителям предприятий, но и к инженерно-управленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в переподготовке кадров при одновременном снижении уровня материально-технической базы вследствие отсутствия финансовых средств как в масштабе государства, так и у предприятий.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

В качестве способов, применяемых для оценки персонала, используются такие, как аттестация, ассессмент (ассессмент — центр или Центр оценки персонала) и т.д. Традиционно в кадровом менеджменте применяется аттестация персонала.

Аттестация персонала — это кадровая процедура, призванная оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности [8].

Аттестация регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ. Она проводится для строго определенного круга специалистов и руководителей: исчерпывающий перечень должностей приводится в Положении о порядке проведения аттестации. Сотрудников, чьи должности нс входят в данный перечень, на основании этого документа аттестовывать нельзя.

Аттестация направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Целями проведения аттестации являются:

— административные: получение объективной информации для пересмотра оплаты труда, повышения/понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т. д.;

— оценка качества управленческой деятельности (получение объективной информации для оценки качества управления организацией);

— предоставление работникам обратной связи (оценка степени их профессионализма, соответствия требованиям организации), использование обратной связи как инструмента мотивации и прояснения требований;

развитие сотрудников (определение целей развития и областей приоритетного обучения);

— совершенствование процесса управления персоналом (дополнительный метод контроля за работой персонала, способ поддержания установленных стандартов деятельности, выяснение причин неудовлетворительной работы).

Объективная оценка сотрудников основывается на решении грех основных задач:

— нахождении объективных критериев оценки;

— применении нужного метода оценки;

— оптимизации процедуры оценки.

По срокам проведения аттестации делятся на следующие виды:

— регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три-пять лет;

— регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год;

— нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т. д.).

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

— подготовка к проведению аттестации;

— принятие решений по результатам проведения аттестации.

В течение подготовительного периода:

— составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

— определяется число и состав аттестационных комиссий;

— подготовляются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых;

— организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления отделом кадров графика аттестации. Графики проведения доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых предоставляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются туда по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период проведения аттестации.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, заслушивании атгестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, формирование рекомендаций по аттестации работников.

При проведении аттестации члены комиссии могут допустить следующие типичные ошибки:

1. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается средним баллом. Такая оценка нс позволяет отличить хороших работников от средних или плохих и затрудняет выработку итогового решения.

Это интересно:  Сокращение после декретного отпуска: могут ли уволить после ухода за ребенком до 3 лет по соглашению сторон или по инициативе работодателя и как это сделать?

2. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.

3. Высокая требовательность: большинство участников получает низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

4. Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по се итогам.

5. Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину но группе участников.

6. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об идеальном работнике. Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

Избежать ошибок при проведении аттестации помогает развитие навыков оценки у руководителей и сотрудников кадровых служб и привлечение к оценке независимых экспертов.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствии аттестуемого открытым голосованием даст одну из следующих оценок:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

— не соответствует занимаемой должности.

Заключительный этап — решение по результатам аттестации.

Этот период аттестационной работы включает:

— подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;

— оформление и организацию хранения/использования персональной информации;

— подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом; подготовку и утверждение кадровых/административных решений;

— проведение итоговых собеседований с аттестуемыми.

На основании результатов исследования профессиональной компетентности работника, его деловых и личностных качеств аттестационная комиссия выносит итоговую оценку. Руководитель организации принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, переводе на другую работу, увольнении и т. д.

Решение комиссии о соответствии сотрудника занимаемой позиции открывает перед ним новые возможности — повышение зарплаты, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т. д. Сотрудник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с трудовым законодательством.

В таких случаях важно учитывать следующие моменты:

перевод на низшую должность с согласия работника или увольнение (как впрочем, и все другие решения по результатам аттестации) нужно осуществить в срок нс более двух месяцев со дня аттс-

стации (время болезни и пребывание в отпуске работника не засчитываются в двухмесячный срок);

— если работник нс согласен с переводом на другую должность, руководитель организации может расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с законодательством, предварительно предложив ему рассмотреть имеющиеся на данный момент вакансии.

Очевидно, что сегодня конкурентоспособность организации напрямую зависит от ее главного ключевого ресурса — персонала. Это ставит кадровых специалистов перед необходимостью разработки такой стратегии, которая позволила бы оптимизировать систему оценки персонала и повысить тем самым эффективность управления по всем направлениям кадрового менеджмента.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 15

1. Что в кадровом менеджменте понимают под оценкой эффективности управления персоналом?

2. Какие в кадровом менеджменте существуют подходы в оценке эффективности управления персоналом?

3. Что в кадровом менеджменте понимают под оценкой работы персонала?

4. Что представляет собой система оценки работы персонала в организации?

5. Какие цели преследует оценка персонала в организации?

6. Что является субъектом и объектом системы оценки персонала организации?

7. Какие критерии используются при оценке работника?

8. В чем заключается процедура аттестации персонала?

Аттестация персонала

  • Управление персоналом
  • Управление человеческими ресурсами
  • Философия управления персоналом
  • Принципы и методы управления персоналом
  • Персонал фирмы
  • Трудовой коллектив
  • Маркетинг персонала
  • Планирование рабочего дня

Аттестация персонала

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она
имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

  • Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
  • Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
  • Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
  • Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

  • разработку принципов и методики проведения аттестации;
  • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
  • подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
  • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
  • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
  • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
  • анализируются результаты;
  • проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

  • анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
  • подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
  • утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

  • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
  • выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
  • выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
  • диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
  • сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
  • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
  • оценка перспектив эффективной деятельности;
  • оценка роста;
  • ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

  • составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
  • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
  • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
  • готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Это интересно:  Частный и публичный сервитут на земельные участки

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Курс, семинар, тренинг Аттестация персонала. Организация, проведение, использование результатов

Даты начала обучения

Программа курса

Аттестация персонала во многих компаниях стала привычной процедурой, рабочим инструментом руководителей и HR-менеджеров. Именно аттестация позволяет не только оценить потенциал сотрудников, определить потребность в обучении, но и произвести необходимые кадровые перестановки – перевод на другую работу, повышение и понижение в должности, не говоря уже о таких серьезных последствиях, как увольнение из за недостаточной квалификации сотрудника. При этом в действующем законодательстве отсутствуют общие правовые нормы, регламентирующие проведение аттестации, что на практике приводит к конфликтам с работниками вплоть до судебного разбирательства.

Для того чтобы свести подобные риски к минимуму работодателю надо знать:

Какие внутренние документы регламентируют процедуру аттестации?

Кого из сотрудников можно, а кого нельзя аттестовывать?

Как разработать стандарты оценки персонала?

Как провести подготовку к аттестации и саму процедуру аттестации?

Как оформить перемещение и увольнение по итогам аттестации?

Какова ответственность работодателя за нарушение прав работника при проведении аттестации?

Эти и многие другие вопросы будут рассматриваться на семинаре по аттестации.

Целевая аудитория :

Семинар-практикум рассчитан на руководителей служб персонала, менеджеров по персоналу,

менеджеров по обучению и развитию персонала, всех сотрудников, в обязанности которых входит оценка и аттестация персонала.

Цель семинара:

Семинар позволит получить инструменты, необходимые для проведения комплексной оценки персонала, аттестации персонала,

предупредить возможные риски некорректно проведенной аттестации сотрудников.

Содержание :

1. Аттестация – стоит ли игра свеч.

  • Внедрение системы аттестации или формальной оценки: доводы «против»;
  • Нужен ли Вам этот проект?
  • Структура процесса аттестации;
  • Взаимосвязь аттестации с другими элементами системы управления.

2. Цель аттестации. Построение системы в соответствии с целью.

  • Как определить и описать цель аттестации;
  • Нет цели – нет проекта: три основные цели аттестации;
  • Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности;
  • Кого аттестуют, кто аттестует? В какой очередности?;
  • Методы проведения аттестации:
  • Рейтинговые методы;
  • Сравнительные методы;
  • Письменные методы;
  • Управление по целям МВО; Применение различных методов оценки персонала.

3.Юридические аспекты проведения аттестации персонала.

  • Правовые основы аттестации –Трудовой Кодекс РФ и иные нормативные акты РФ
  • Сроки проведения, график.
  • Подготовка к аттестации. Мероприятия, документы, характеристика аттестуемого.
  • Регламентация аттестации работников внутренними нормативными документами компании. Разработка «Положения об аттестации»
  • Аттестационная комиссия, состав, обязанности, протокол, работа комиссии, вынесение решения.
  • Выводы аттестационной комиссии
  • Обжалование решения аттестационной комиссии.
  • Лица, не проходящие аттестацию.
  • Оценка деловых и личных качеств работника (допустимость и относимость)
  • Правовые последствия аттестации.
  • Изменение условий трудового договора по итогам аттестации (перевод. Перемещение, изменение оплаты труда и т.д.)
  • Увольнение по итогам аттестации
  • Ответственность работодателя за нарушение прав работника при проведении аттестации
  • Рассмотрение в судах трудовых споров по результатам аттестации.

4. Поведенческие и этические аспекты при проведении аттестации.

  • Принцип «не навреди»;
  • Подготовка компании к аттестации;
  • Обучение лиц, проводящих аттестацию;
  • Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации;
  • Анализ результатов аттестации, план мероприятий.

Методы ведения семинара-практикума: Мини-лекции, деловые игры, групповые дискуссии, анализ сложных случаев из практики участников.

Каждый участник получает большой объем методических материалов, содержащих нормативно-правовую базу и практический инструментарий.

Преподаватели

  • Консультант-практик в области подбора, оценки и развития персонала
  • бизнес- тренер в области HR технологий
  • преподаватель Государственного Академического Университета Гуманитарных Наук (курс «Теория менеджмента в разрезе организационного поведения»)

Образование:

Московский Государственный Открытый Педагогический Университет.
Специализация: «Менеджмент управления»

Ключевые компетенции:

  • Аудит системы управления персоналом организации
  • Создание программ обучения и оценки для сотрудников компании различного уровня
  • Создание модели компетенций и профилей должностей
  • Создание методик оценки для всех категорий персонала как при подборе, так и при
    регулярной оценке сотрудников
  • Проведение ассессмент – центров и обучение ассессеров технологиям оценки
  • Подбор Топ-менеджеров в организации

Некоторые реализованные проекты:

  • Создание и внедрение на всей территории компании «Евросеть» комплексной программы
    обучения управляющих салонами сотовой связи, а также системы регулярной оценки персонала и Ассессмент-центра
  • Создание для сервисной компании «Про-сервис» профилей всех должностей и программы ежегодной аттестации
  • Создание для компании ОАО
    «Мосэнергосбыт» модели корпоративных и управленческих компетенций
  • Передача набора
    методик оценки в том числе технологии ассессмент – центра энергетической компании ОАО «Мосэнергосбыт»
  • Оценка топ-менеджеров и аудит системы обучения сети мебельных салонов «Стелс»
  • Постановка системы управления персоналом в компании «Индустриальная
    арматура»
  • Обучение и консультирование при внедрении системы обучения с помощью
    использования вебинаров в коммерческом банке «Ренессанс Капитал»
  • Оценка по
    технологии Ассессмент-центр при реализации организационных изменений в фармацевтической компании «Ферринг Фармасетикалз»
  • Организация оценки методом «Тайного покупателя» сотрудников мебельных салонов «Black Red White»
  • Организация системы внедрения стандартов качества для Колл-центра мебельной компании «Шатура»

Программа повышения квалификации «Менеджер по персоналу»

В современных условиях интеллектуализации производства кадровый вопрос стоит перед руководителями предприятий все острее. Квалифицированные, образованные, опытные сотрудники становятся одним из самых редких и ценных ресурсов, за которым идёт настоящая охота. В этой ситуации менеджер по найму и подбору персонала должен проходить обучение не просто узкоспециализированное, но и достаточно регулярное. Курсы по подбору персонала опираются не столько на теоретические знания, сколько на реальную ситуацию на рынке труда.

  • Как оценить потребность предприятия в кадрах?
  • Как организовать их поиск?
  • Как оценивать кандидатов на ту или иную должность?
  • Как сформировать положительный имидж работодателя?

Курсы «Менеджер по найму и подбору персонала» дают ответы на все эти вопросы.

Предлагаемый нами семинар по подбору персонала охватывает самый широкий круг тем: от соотношения этапов развития компании с потребностями в кадрах до обеспечения лояльности работников фирмы. Тренинги по подбору персонала включают в себя общение не только с преподавателями, но и коллегами — обмен практическим опытом помогает по-новому взглянуть на многие проблемы организации, на что также направлены наши курсы. Менеджера по подбору персонала мы научим комплексному подходу к вопросам кадрового развития, умению сохранять баланс между интересами предприятия и интересами сотрудников. В идеале эти интересы должны совпадать, и тренинг по подбору персонала призван показать пути такого объединения. Семинар учит структурному мышлению, систематизирует уже имеющиеся у слушателей знания, дополняет их примерами из практики. Правильный подбор персонала, обучение которому проводят опытные специалисты — это одна их основ стабильности и благополучия любой компании.

Вы получаете

  1. Знания, готовые к применению.
  2. Учебный материал в фирменной папке РШУ.
  3. Удостоверение о повышении квалификации.
  4. Посещение дополнительных вечерних занятий.

Программа семинара

Актуальные вопросы кадрового делопроизводства.

  • Оформление трудовых отношений.
    • Алгоритм действий до заключения трудового договора. Принятие решении о приёме на работу. Оценка состояния здоровья кандидата. Организация обязательных медосмотров. Правовые последствия за допуск к работе без медосмотра.
    • Анализ документов (обязательных, с учётом специфики), предъявляемых при заключении трудового договора. Ознакомление с локальными нормативными актами.
    • Трудовой договор: требование к содержанию, сроки, порядок заключения. Обязательные и дополнительные условия трудового договора. Отличие трудового от гражданско-правового договора.
    • Оформление кадровых документов: приказ, личная карточка Т — 2: правила ведения и хранения ЛК, страховой стаж, воинский учёт, внесение изменений и исправлений в личную карточку, практические нюансы оформления ЛК. Порядок заполнения, основные ошибки. Оформление личного дела работника.
    • Трудовая книжка: правила хранения, ведения, учёта и выдачи ТК. Назначение ответственного лица за работу с ТК. Необходимые книги учёта при работе с ТК. Обязанность работодателя выдать ТК в день увольнения. Сложные вопросы и наиболее частые ошибки при работе с ТК. Внесение изменений и исправлений в ТК. Практические примеры основных записей в ТК.
    • Дополнительные документы при приёме: документы о персональных данных, соблюдение коммерческой тайны, сообщение о госслужащих. Материальная ответственность работника и работодателя.
    • Организация кадрового учёта при массовом приёме и увольнении. Метод Поточного КДП: секреты профессионала.
    • Переводы и изменение трудового договора. Особенности оформления работы по совместительству. Дополнительная работа: совмещение исполнение обязанностей отсутствующего и т.д. Порядок оформления и отмены.
    • Особенности документирования трудовых отношений, предоставление гарантий и компенсаций отдельным категориям: водители, совместители, дистанционные работники, бывшие госслужащие, вахтовики, беременные женщины и лица с семейными обязанностями.
    • Журналы (книги) учёта и регистрации (необходимый перечень, правила ведения, заполнения и хранения).
  • Рабочее время и время отдыха.
    • Рабочее время. Норма рабочего времени. Табель учёта рабочего времени. Обзор отклонений от стандартного рабочего времени. Современные тенденции.
    • Работа за пределами рабочего времени. Оформление документов при ведении ненормированного рабочего дня. Оформление привлечения к сверхурочной работе. Оплата сверхурочной работы.
    • Сокращённое и неполное рабочее время. Предоставление гарантий.
    • Работа в выходные дни и компенсация за такую работу.
    • Суммированный учёт рабочего времени. Типичные ошибки. Графики работы, правила их составления.
    • Графики отпусков: правила составления. Предоставление отпуска по графику и вне графика. Оформление различных видов отпусков. Разделение отпуска на части. Когда возможен отзыв из отпуска. Отпуск без сохранения заработной платы. Учебный отпуск: кому предоставлять и как правильно оформить. Отпуск по беременности и родам и по уходу за ребенком.
    • Компенсации (удержания) за неиспользованный (предоставленный авансом) отпуск при увольнении работника.
    • Командировки: оформление документов.
    • Больничные, прогулы (в том числе «потерявшиеся работники»), иные неявки: на что обратить внимание при учёте рабочего времени.
Это интересно:  Как снести гараж, который загораживает проход
  • Вечернее занятие. Профессиональные стандарты: особенности внедрения и применения. Лучшие практики.
    • Профстандарт: понятие, порядок разработки. Какие профстандарты приняты где посмотреть. Состав и структура профстандарта.
    • Применение профстандартов. Профстандарт в управлении персоналом: подбор, оценка и обучение. Как установить правила использования профстандарта организации.
    • Если профстандарт обязателен, что и как менять? План действий по изменению документов.
  • Место оценки в системе развития персонала. Ассессмент-центр. Кадровый резерв.
    • Место оценки в системе обучения и развития персоналом.
    • Взаимосвязь СУЭ — системы мотивации — системы обучения и развития.
    • Цели проведения оценки персонала.
    • Выбор оценочной процедуры в зависимости от цели.
    • Выбор критериев для оценочных процедур.
    • Требования к экспертной группе. Особенности мотивационного поведения сотрудника в период проведения оценки. Коммуникации в оценке. Информационная поддержка (PR) в компании во время проведения оценки и работа с сопротивлением персонала.
    • Методы оценки компетенций.
    • Интервью по компетенциям: виды, стратегии, атрибуты хорошего интервью. Понятие STAR-примера.
    • Метод 360 градусов: этапы проведения, особенности разработки анкет, интерпретации результатов и написание отчетов.
    • Центр оценки (Ассессмент-центр).
      • Ключевые принципы проведения центра оценки.
      • Этапы подготовки и проведения центра оценки. Пакет документов для проведения центра оценки.
      • Разработка программы центра оценки. Виды упражнений, используемых в АЦ.
      • Позиция наблюдателя и основные навыки наблюдения.
    • Практикум. Упражнения АЦ, наблюдение и оценка компетенций.
    • Подведение итогов проведения оценочных процедур.
      • Интерпретация и использование результатов оценки сотрудников в организации. Виды отчётов по итогам оценки.
      • Обратная связь по результатам оценки.
      • Развитие персонала по результатам оценки. Принятие управленческих и кадровых решений: возможности и риски.
      • Разработка индивидуального плана развития (ИПР) сотрудника.
    • Кадровый резерв и управление карьерой.
      • Основные мероприятия по планированию карьеры и виды кадровых перемещений. Этапы оценки и отбора резервистов.
      • Особенности развития кадрового резерва управленцев: переход от специалиста к менеджеру. Этапы работы с резервом.

    Вечернее занятие. Идеальное собеседование за 30 минут.

    • Подготовка к собеседованию.
    • Постановка цели собеседования.
    • Правила анализа резюме кандидатов. На что обратить внимание.
    • Подготовка вопросов для соискателей. Типы вопросов и их последовательность.
    • Эффективные коммуникации с кандидатом до собеседования.
    • Алгоритм проведения собеседования.
    • Установление контакта с кандидатом. Правила бизнес-этикета для рекрутера.
    • Анализ компетенций кандидата. Проверка профессионального соответствия. Анализ и проверка рекомендаций.
    • Анализ мотивации и проверка личностных характеристик соискателя.
    • Дополнительные задания соискателю.
    • Как заинтересовать нужного кандидата.
    • Как правильно отказать неинтересному кандидату.
    • Завершение собеседования.
    • Типовые ошибки при проведении собеседования и способы их устранения.
  • Управление эффективностью сотрудников. Материальная и нематериальная мотивация.
    • Понятие системы мотивации и её роль в управлении персоналом.
      • Составляющие и принципы системы мотивации персонала. Причины и факторы демотивации сотрудников. Диагностика системы мотивации, мониторинг удовлетворённости персонала.
      • Система вознаграждения персонала и компенсационного пакета. Соотношение постоянной и переменной части в структуре личного трудового дохода для различных категорий сотрудников.
    • Постоянная часть вознаграждения.
      • Тарифная и бестарифная системы оплаты труда. Принципы построения и условия применения.
      • Система грейдов. Методы разработки факторов оценки: простое ранжирование, интегральный метод, балльный метод с анализом по ключевым факторам. Преимущества и недостатки. Разработка структуры заработных плат. Оптимальная цена должности. Оптимальное соотношение постоянной и переменной частей. Определение роста зарплат внутри диапазона (грейда). Система доплат, надбавок и льгот. Принципы построения и условия применения. Пересмотр зарплат.
      • Переменная часть вознаграждения.
      • Основные элементы системы премирования. Традиционные и нетрадиционные виды премирования. Порядок и условия премирования, требования к показателям премирования. Структура премиальных выплат в разрезе должностей.
      • Показатели, используемые для оценки эффективности и мотивации персонала.
      • Разработка и управление переменной частью оплаты труда на основе системы KPI: цели и задачи системы KPI. Построение дерева целей и декомпозиция целей. Определение результативности сотрудника. Критерии премирования. Формирование индивидуальной карты KPI сотрудника. Учёт индивидуальных и коллективных результатов. Особенности разработки, внедрения и применения системы KPI. Неоправданные ожидания.
      • Система управления по целям (Management by objectives) и система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Политика долгосрочных премиальных планов для руководителей высшего звена.
    • Социальные льготы/Социальный пакет.
      • Построение системы социальных льгот. Структура социальных льгот. Принцип «Кафетерия». Источники финансирования. Оценка эффективности социального пакета.
    • Нематериальная мотивация.
      • Факторы нематериальной мотивации персонала. Мотивационный профиль и психотип сотрудника. Инструменты определения. Источники финансирования и структура нематериальной мотивации. Корпоративная культура. Формирование управленческий команд и эффективное управление ими. Кадровый резерв. Обучение и наставничество. Оценка эффективности нематериальной мотивации.

    Вечернее занятие. Все виды увольнений работника без риска для компании. Судебная практика.

    • Обзор всех способов увольнения и их правового оформления. Какой способ выбрать. Сравнение правовых рисков. Тактика ведения переговоров с работниками по увольнениям.
    • Типовые ошибки работодателей при оформлении.
    • Судебная практика.
  • Управление изменениями при работе с персоналом.
    • Человеческий ресурс и изменения: особенности восприятия и освоения.
    • Теория поколений в контексте коммуникаций и работы с изменениями.
    • Сопротивление изменениям. Конфликты при внедрении изменений. Профилактика и преодоление.
    • Готовность к изменениям на уровне компании. Создание среды изменений.
    • Эффективное внедрение изменений.
    • Вовлечение в процесс разработки изменений. Агенты изменений.
    • Моделирование изменений, пилотные проекты. Оценка эффективности изменений. Ловушки статистики и оценки результатов.
    • Дорожная карта сопровождения изменений в разрезе поколений. Опыт компаний.
    • Каскадирование информации по изменениям. Подготовка менеджмента.
    • Оценка эффективности внедрения изменений. Особенности проведения опросов.
    • Матрица коммуникаций и инструментов сопровождения изменений.
    • Создание эффективной коммуникационной среды. Принципы построения эффективной коммуникации: язык, каналы, форма, время.
    • Матрица коммуникаций при внедрении изменений.
    • Выбор и реализация ключевых HR-инструментов, поддерживающих систему изменений (обучение и развитие, кадровый резерв, материальная и нематериальная мотивация).
    • Практикум. Разработка дорожной карты внедрения изменений.
  • Вечернее занятие. HR-маркетинг. Создание и продвижение HR-бренда. Профессиональный внутренний и внешний PR.
    • Сущность и принципы маркетинга персонала. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области персонала. Виды, содержание, способы получения и обработки маркетинговой информации.
    • Оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала.
    • Анализ внутренней и внешней среды деятельности организации по управлению человеческими ресурсами.
    • HR-практики и инструменты по работе с внешней и внутренней аудиторией компании; приоритетные внешние и внутренние коммуникационные каналы в зависимости от целей и характеристик бренда.
    • Позиционирование бренда «сильного и привлекательного» работодателя. Влияние имиджа работодателя на рынке труда на корпоративный имидж компании и качество привлекаемых соискателей.
    • Технология и инструментарий digital-продвижение HR-бренда.
    • Работа над личным брендом первых лиц.
    • Методика создания ценностного предложения EVP, коммуникационная стратегия для этого предложения.
    • Оценка команды и на основе полученных данных формирование эффективной программы для повышения лояльности персонала и рекомендаций по снижению затрат на HR.
  • Статья написана по материалам сайтов: studwood.ru, studme.org, www.grandars.ru, www.toptrening.ru, vsetreningi.ru.

    »

    Помогла статья? Оцените её
    1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
    Загрузка...
    Добавить комментарий

    Adblock
    detector